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# 谁说大象不能跳舞？（纪念版）
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| **作者** | 郭士纳 |
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| **译者** | 张秀琴,音正权 |
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| **出版社** | 中信出版集团 |
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| **分类** | 经济理财-管理 |
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| **ISBN** | 9787508655482 |
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| **出版时间** | 2015-11-06 00:00:00 |
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| **阅读进度** | 64% |
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| **阅读时长** | 1139小时46分钟 |
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| **开始阅读** | 2025-12-20 18:56 |
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| **最近阅读** | 2026-01-17 22:42 |
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| **划线数量** | 67 条 |
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> “蓝色巨人”IBM成立于1911年，长期以来被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征。但是，郭士纳在1993年刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体评论称其“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。 在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自...
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## 划线笔记
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### 第七章 打造领导班子
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> 我不知道这是否是真的，但我确实听说，你走访位于北卡罗来纳州罗利的办公地点的活动是被事先安排好了的：你所经过的路线是事先安排的，你将要参观的大厅，他们也事先重新粉刷了墙面并铺设了新地毯。我想知道，如果你知道这一切是真的,并且它就是真的，你又会怎么想呢？
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> 更重要的是，IBM还拥有众多天才，他们都具有独特的经验。如果我不给这些本土团队成员一个机会的话，他们很可能就会带着他们的才能和学识另谋高就了
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> 到1994年年底，我们组建了一个只有12名董事的董事会。我是唯一的公司内部的人，
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> 🕐 2026-01-06 11:34
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### 第九章 重振品牌
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> 因此，我们采取的第一步就是，解除IBM高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及随心所欲地预定广告代理机构的自由裁决权。
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> 🕐 2026-01-06 11:34
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### 第二十一章 颠倒过来的世界
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> 其直接后果就是：各个部门都各自为政地只关注自己的方法，个人恩怨加重，大量的优秀工作被置于危险境地或者被条块分割，关键性决策被严重延误、资源重置和浪费现象严重。多年后，我听说有人将IBM的文化描述为：没有一个人会说“是”，而人人却都会说“不”的公司文化。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> IBM内部已经逐渐形成了一个内讧的泥潭，人们不再看重、追求或者奖励团队合作。这种独特的紧张气氛和敌对情绪经常都扩展到我的办公室中来了。我发现，我仅仅要求某高级经理做某事是远远不够的，因为这并不意味着这事就算完成了。几天或者几周之后，当我发现这位高级经理并没有按照我的要求去办某事时，我问他为什么，他的回答会是：“您的命令听上去像是一个温和的要求”或者“我不同意你的看法”。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> 我想，IBM的高级经理并不会像我这样来描述他们自己的行为，实际上他们只不过是在扮演着IBM长期以来的公司文化要求他们扮演的角色，这就是他们过去一贯的做事方式，而并不是说他们不聪明或者工作不投入。高级经理的这种表现，只不过是决定组织成员的活动和行为方式的、巨大而复杂的、马赛克式的组织嵌画的一部分。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> IBM有一套只有IBM的员工在使用的特别语汇。就像联邦政府和其他官僚机构一样，我们IBM的人也喜欢创制和使用一些只属于我们自己的缩略语，比如MDQ、FSD、GPD以及SAA等。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> 后来我才发现，原来IBM的高级经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。在你职业生涯的早期，你是一个工人；但是，当你爬到最高职位的时候，你的角色就是主持整个流程。然而，我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔；他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成是一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> 因为可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> “官僚机构”一词，对于大多数组织而言，已经是一个拥有负面含义的贬义词。但事实上，如果没有官僚机构，任何一个大企业都将无法运转。官僚机构中的雇员，或者说管理层中的工作人员，能够在不同的流水线组织之间提供协调作用，并帮助建立和加强全公司统一的发展战略，以便使公司避免出现机构重复设置、混乱以及矛盾冲突等现象；还可以提供高度专业化的服务，而且这种服务因为其成本或者资源的短缺性而具有不可复制的特点。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> 我想，IBM文化中最吸引我注意的方面，还是公司中任何人、任何团队以及任何事业部都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的普遍的制度性支持。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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### 第二十二章 原则性领导
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> 为什么要有原则？因为我认为，所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要推动力所在的领导来做出，同时这些领导人还要能够根据具体情况，聪明、灵活、因地制宜地把这些原则应用到实践中去。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> 在一个组织程序已经变得不受其来源和内容的约束，而且其编纂出来的组织宗旨已经代替了个人责任的组织之中，你所面临的首要任务就是要全盘抹掉这个程序本身，以便让整个封闭的系统呼吸新鲜的空气。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> “但‘基本信仰’怎么办呢？”你或许会问，“难道这些基本信仰就不能继续存续下去并被转化成你所说的原则吗？”对于这个问题，很不幸，我的回答是：“不能。”因为，“基本信仰”是沃森时代的产物，它们也只能在那个时代发挥它们的作用。尽管在以后的好几十年中，我们一直使用这些基本信仰，但是它们却已经从十分合理的原则演化成了一些根本无法理解的东西。所以，这些基本信仰充其量也只不过是一些陈词滥调式的道德说教，而我们现在需要的却是更有远见和洞察力的东西。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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### 第二十章 论公司文化
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> 从根本上说，我的文化改革最深层的目标就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来，唤醒他们，让他们知道自己是谁——别忘了，你们就是IBM！
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> 🕐 2026-01-11 16:36
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> 去改变数十万员工的思想态度和行为模式就是一件非常非常难以完成的任务。商学院不会教给你该怎样去做这件事，你也不可能在一个与世隔绝的公司的总部来领导这一场革命；也不能仅仅依靠发表一两次演讲或者为公司写一个新的座右铭，并宣布说公司从现在开始拥护这一座右铭以作为新的公司文化；你既不能下命令取消这种公司文化，也不能创造一种新文化。
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> 🕐 2026-01-11 16:08
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> “尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律法规范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要担负什么责任。假设你是一个业绩不佳的人，我们因此而解聘你，那我们就没有尊重你个人，因为我们没有对你进行培训，无论你是否愿意接受培训；假设你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬老板的这个要求。
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> 🕐 2026-01-11 13:27
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> 但是我不得不说，对于一家公司外部的人来说，“尊重个人”已经演化成了小沃森当初并没有想到的一些含义，即它培育了一种理所应得的津贴式文化氛围。在这种文化氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。
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> 🕐 2026-01-11 13:24
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> 但是，这些信仰被放在1962年小沃森刚刚引进这些信仰的时候的世界，和它被放在1993年的世界，其所代表的意义就完全不同了——至少它们所被运用的方式发生了变化。
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> 🕐 2026-01-11 13:21
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> 这些影响公司价值观和行为方式的经过编纂的和临终遗言式的公司宗旨，对于那些成功的公司来说尤其是一个问题——而且经常是会带来灾难性后果的问题。我想，许多过去在艰难时刻栽了跟头的成功公司——包括IBM、西尔斯公司、通用汽车公司、柯达公司以及施乐公司等，或许都十分清楚地看到了公司所面临的环境的变化；他们或许也知道并说出了变革的需要，甚至还为此制定了战略。我想，最糟糕的可能就是，他们无力改变那些在一个截然不同的时代所建立的高度制度化和复杂的公司文化。
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> 🕐 2026-01-11 13:21
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> 在很长一段时间里，这些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因——这也是一件好事。它会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是如何做的”有清晰的认识。尽管随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯会不可避免地与现实之间失去联系。
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> 🕐 2026-01-11 13:19
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> 当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的，即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯·J·沃森。
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> 🕐 2026-01-11 13:16
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### 第八章 打造一家全球企业
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> 随着战略人员对于公司短期和长期发展规划的不断充实和完善，我也把关注点转移到3个领域中来，它们分别是：组织、品牌形象以及工资报酬。如果这些领域没有实质性的变化，它们将挫败任何关于公司整合的战略。
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> 随着对这些不和谐因素的努力克服和解决，公司经过多年演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；以及同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。这种结构没有关注客户的意见。大部分海外分公司都致力于保护自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切；技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及客户的需要或者公司的优先性问题。
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> 在去欧洲访问的过程中，我偶然发现欧洲区的员工收不到我定期寄发给全世界IBM员工的电子邮件。经过一番调查之后，我们发现原来是欧洲区的总负责人利用中央信息节点中途拦截了我发送的信息。当我问他原因时，他的回答很简单：“这些信息对我的员工不适合。”还说：“这些语言也很难翻译。”
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> 🕐 2026-01-06 11:34
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> 地区负责人固守老体制，有时候是由于他们认为新战略会造成难以控制的局面，而更多的时候则是认为新战略有悖传统。
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> 🕐 2026-01-06 11:34
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> IBM设在其他国家的管理部门完全无视美国运通公司是它在美国的最大客户之一这一事实，它们关注的是自己的得失，全然不顾同美国运通公司的全球伙伴关系。
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> 🕐 2026-01-06 11:34
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### 第六章 财务止血
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> 然而，同样明显的是，IBM僵化了，已经不能根据任何预测来采取行动了，而且还缺乏解决这一问题的简单易行的方法。拥有足够多优秀和富有洞察力人才的IBM，也乐于接受一个大胆的成功的诀窍——这个诀窍越是高级、越是复杂，人们就越喜欢。
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> 🕐 2026-01-02 09:35
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> 我说的是，IBM现在不需要什么远景规划，因为我已经在上任后的最初90天中发现，IBM的档案柜中已经充斥着大量的远景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不乏准确的预测。实际上，大多数业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。
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> 🕐 2026-01-02 09:34
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> 如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。
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> 🕐 2025-12-28 11:50
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> 针对公司内部所存在的这些问题，我们采取的方法就是发动全面进攻，而不是循序渐进地推进再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行，还有数百个在独立的单位和事业部里开展。
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> 🕐 2025-12-28 11:30
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> 我相信，如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么它就应该是坐在生产线最后的人的那个角色。
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> 🕐 2025-12-28 10:05
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> 客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。以前，有一个总承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韦尔；现在，新的产业结构中客户只有自己将所有的电脑整合工作承担下来。
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> 🕐 2025-12-28 09:58
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> 然而，这种解决问题的方案在我看来只是一个机械式的反应——在没有真正了解什么才是导致电脑产业市场分割真实原因的情况下，对新竞争对手的所作所为而采取的一个机械反应。
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> 🕐 2025-12-28 09:54
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### 第十一章 重返海滩
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> 整个硅谷的精神气质就是，以“够好就行”的产品闪电般地进入市场。这不仅与IBM截然不同，也是一种全新的商业游戏方式。
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> 请原谅我的夸张，但是在一个越来越由疯狂的科学家和爱开空头支票的人掌管的行业中，我们需要成功。
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> 前面的路——为一个全新的世界设计一个战略，以及从顽固的DNA中再造一种新的公司文化，对于我们来说是一种全然不同的挑战。
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> 🕐 2026-01-06 11:34
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> 客户的购买品种也发生了改变。我们制造的是工业用的、过时的计算机和软件、然而，世界却似乎正在向着台式电脑、笔记本电脑和掌上电脑发展。我们所有的研发、工程以及严格的测试确保了我们的产品绝对不会出故障，可靠性、独立性以及安全性都是IBM公司产品品牌的有力保证。但是，人们似乎并不在意一天之中3次重新启动他们的电脑。
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> 🕐 2026-01-06 11:34
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### 第十七章 层层分解与资产重组
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> 当我们所有人都相信我们已经处在一个网络时代的边缘时，这些人就是看不到这个全球性发展趋势及其逻辑。公司于是再次出现了“一切都要做到最好”的争论，我们也再次选择了眼光长远地看问题。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> 20世纪80年代中期，仅Windows系统的营销和公关工作人员人数就比IBM的软件合伙人或者代理人多得多。我们高超的技术被打败了，被一个仅仅是合格的产品打败了，因为推出该产品的公司真正理解了客户的需要。对于一家像IBM这样的提供整体解决方案的公司来说，这是一个很痛苦但也是致命的教训。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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### 第十三章 下大赌注
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> 在任何一个其他的行业中，我们假定是有一个共同的标准存在的——我们理所当然地认为不含铅的汽油是可以用在所有使用汽油的汽车上的，我们不考虑插入设备、拧上灯泡或者打开开关等问题，所有这一切都会自动工作，因为这些行业中不同的制造商和服务商都认同自己行业中长期以来的共同标准。
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> 🕐 2026-01-07 11:09
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> 我们越是考虑这一行业发展趋势的长期意义，我们就越是有理由去形成这样一种观点：如果客户将需要一个集成者来帮助他们设想、设计并建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥极其重要的作用——从主机、设备到硬件和软件的选择。
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> 🕐 2026-01-07 11:09
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> 他们所设想的新计算机模式的名字——“客户机服务器”（Client /server）计算，就很好地揭示了他们的世界观和偏见。
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> 🕐 2026-01-07 11:09
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### 第十九章 战略决策反思
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> 这些决策中最艰难的部分，既不在技术方面，也不在所需要的经济转型方面，而是在它所要求的文化变革方面——数十年来，那些和IBM的成功一起成长起来的数十万员工的思想状态和性格特点，已经习惯了这种专用制度，但现在你却要让他们改变这些思想状态和性格特点以适应竞争和经济压力，这其中的难度是可以想见的。
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> 🕐 2026-01-11 13:12
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### 第十二章 IBM简史
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> IBM忽略了其公司文化中的所有陷阱。从公司所看重和奖励的行为、事情发生的快捷，到各种员工们引以为自豪的奢华的福利待遇和计划，都是S/360所带来的。这并不是真的摆脱了偏见的管理或者世界级的程序的产物，IBM的主导地位使它产生了一种封闭自守和自给自足的公司环境。
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> 🕐 2026-01-07 11:09
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> 反托拉斯诉讼就是导致IBM文化崩溃的“元凶”吗？不是。那么它是其中因素之一吗？我的一些在IBM工作了多年的同行们认为是这样的。
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> 🕐 2026-01-07 11:09
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> IBM不得不进入半导体行业。为什么呢？因为那时还没有半导体业务。IBM不得不大量投资研究和开发以发明出全新的S/360所要求的新技术。这不是一个偶然事件，而是IBM研究历史上最为激进的时期。在这个时期，IBM的科学家和工程师们发明了内存芯片、关系数据库、诸如FORTRAN这样的电脑语言，并在计算机材料科学、芯片平版印刷以及磁记录等方面也取得了重大的进展。
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> 🕐 2026-01-07 11:09
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> IBM文化是两种主导因素的产物：一个就是前面我们已经具体讨论过的S/360的一路成功。当竞争压力很小的时候，当高利润和市场主导位置被认为是理所应当的时候，其他公司不得不赖以生存的经济因素和市场因素在IBM这里就不再适用了
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> 🕐 2026-01-07 11:09
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> 托马斯·沃森是一个强有力的、家长式的领导人，他在自己公司的各个方面都打上了自己的印记。他的人生观和价值观——努力工作、体面的工作环境、公平、诚实、尊重、无可挑剔的客户服务以及工作是为了生活，界定了IBM的公司文化。
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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### 第十五章 开拓世界上最大的软件业务
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> 而且我还不得不怀疑，是否有人关注过我们曾经讨论过的战略方向问题。如果我们真的相信个人电脑时代行将结束，那我们为何又要倾注我们所有的精力、资源以及形象去进行昨天的战争呢？
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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> 于是，我们向公司所有的关键性软件发动了一场规模巨大且持续数年的重写运动，目的是使这些软件不仅要能够实现网络化，还要能够在太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。这是一个造价昂贵且复杂的工程，而且也给公司内部带来了许多紧张和矛盾——就像我们的服务战略所引发的矛盾一样。我们再一次与“敌人”合作了！
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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### 第十八章 电子商务脱颖而出
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> 和客户一样，对于投资商来说，最大的教训就是：天下没有免费的午餐。我想，对于许多人来说，“电子”在“电子商务”中仿佛就是代表着“便捷”——很容易就赚到钱，很容易就获得成功，也很容易就获得舒适的生活。然而当你揭开其外包装，你会发现，电子商务实际上就是商务，而且真正的商务活动是一项严肃认真的工作。对于IBM来说，教训就是：我们重新发现了我们曾经丢失的东西。我们发现我们的声音、我们的自信以及我们的能力再次成为行业的指南。我们所发出的信息被我们的客户认为是有利可图的和有价值的东西，而我们的竞争对手却做不到。电子商务的概念不仅大大鼓舞了我们员工的士气，也使我们的数千种产品和服务名声大振。网络化计算的崭新挑战，重新给IBM的研究赋予了活力，并为公司带来了一个新的科研成果频出的黄金时期。最重要的是，我们获得了从一开始就想获得的——重建IBM在行业中的领导地位。[插图]
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> 🕐 2026-01-11 12:23
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> 对于客户来说，我认为最大的教训就是，那些心无旁骛、愿意踏踏实实地努力工作的人，都拥有一个一生中只有一次的机会——不仅是要把事情做得更好和更快，而且还要敢于做一些实际上自己以前从未做过的事情。
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> 🕐 2026-01-11 12:21
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> 这就是我们时下的状况：我们最先倡导“网络就是现实的商务活动的媒介”这一理念，然后眼看着网络公司疯狂但却缺乏持续性地成长，并最终于2000年崩溃。我想说的是，有些话还是很有道理的，比如“我们的信仰者的勇气，使我们没有加入到这场愚人的淘金热运动之中”。
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> 🕐 2026-01-11 11:54
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> 从某种程度上来说，这或许只是一个小成功。在唤醒世界、让这个世界知道网络就是商务的过程中，我们或许出于无心而导致了网络公司蔚为壮观的起起落落。
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> 🕐 2026-01-11 11:45
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> 我们将不去和我们的客户展开竞争，我们不打算成为一家数字娱乐公司或者媒体公司，而且不打算进入在线银行或者零售和仓储贸易领域。
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> 🕐 2026-01-11 11:30
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### 第十六章 敞开公司的仓库
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> 我加盟IBM的第一年间，就经常会深入思考和研究这个问题，即为何IBM在将技术发明市场化方面做得如此失败呢？难道是IBM的研究人员在处理客户和商业产品方面缺乏兴趣？很快，我就发现答案是否定的。主要的问题还是出在产品方面。IBM一直以来就不愿采用科研新发现和新技术，也不愿意将它们商品化。为什么呢？因为在20世纪七八十年代，这样做就意味着拆IBM现有产品的台，特别是拆主机的台，或者就意味着与其他行业的供应商合作将新技术商业化。
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> 🕐 2026-01-12 09:09
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### 第十四章 服务——整合的关键
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> 服务程序的管理所需要的技能是与制造型公司的管理所需要的技能完全不同的。
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> 🕐 2026-01-07 11:32
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> 公司中的传统部门经常会抵制（公开地或默默地）新设立的部门，无论这个新部门是从本公司内部分化出去的，还是从外部新增添进来的。
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> 🕐 2026-01-07 11:19
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> 与丹尼的会晤结束后，我的心情既激动又沮丧（这种复杂的心情，是我在IBM最初的日子里经常会有的）
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> 🕐 2026-01-07 11:18
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> 丹尼是一个了解客户愿意把钱花在什么地方的人，他也知道这其中的意义——不仅是对IBM所具有的商业潜力的理解，也对即将到来的、以整体解决方案为中心而不是以分散服务为中心的行业重构的理解。
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> 🕐 2026-01-07 11:17
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### 第十章 重新制定公司的工资待遇政策
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> 我筋疲力尽却满怀信心和勇气地飞到了佛罗里达度假。每年圣诞节，我都要在那里的海滩上度过。我有许多事情需要认真思索。
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> 对于小沃森来说，公司的股票期权只是用来奖励高级经理的，而且也并没有把高级经理与公司的股东联系在一起。实际上，在前面提到那本著作中，他还指出，“将来的现代化公司应该主要属于为其工作的员工，而不应该属于银行、共同基金或者那些从他们的父母那里不劳而获地继承了公司股票的股东。”
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> 过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员，我需要我的新同事接受这样一个事实，即我们工作的轴心是外部因素——股市、竞争以及客户不同的需求，而不是我们管理班子的愿望和智慧。
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> 🕐 2026-01-06 11:35
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> 在我来到IBM之前很早一段时期，我就已经对IBM的员工对IBM具有很强的归属感早有耳闻。然而，那可能都是公司在鼎盛时期的事了，公司的旧体制在我来IBM之前就已经因为财务危机而瘫痪了。数万名员工被我的前任辞退，这一举措冲击了IBM公司文化的灵魂。
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> 🕐 2026-01-06 11:34
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## 💬 笔记/想法
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### 第十八章 电子商务脱颖而出
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> 这个时候，围绕我们的观点，让大家对这个观点有一个意识和理解，对我们来说是更为重要的事情，而创造这种意识和理解的环境将需要大笔的经济和智力投入。
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> 🕐 2026-01-11 11:37
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💬 **如果新战略、新技术、新观点的使用可看作诗对新事物的“传教”，那么对于环境、意识和理解的投入，则是在创造“神迹”发生的氛围和土壤。**
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> 我们将不去和我们的客户展开竞争，我们不打算成为一家数字娱乐公司或者媒体公司，而且不打算进入在线银行或者零售和仓储贸易领域。
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> 🕐 2026-01-11 11:32
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💬 **孙子兵法虚实篇讲到“无所不备则无所不寡”，在战略选择上要有实有虚，集中精力对付主要矛盾。**
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### 第十三章 下大赌注
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> 如果你想把IBM过去10年的改革历程做一个本质的归纳，那么这个英雄传奇可以归结为两个大的赌注：一个是对行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己战略的赌注。
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> 🕐 2026-01-07 11:09
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💬 **成功的经验，与赌注下对是有关联性的。
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完全不赌，也就不会有突破。**
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### 第六章 财务止血
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> 劳拉公司（Loral）以15亿美元的价格于1994年1月将联邦系统公司买走了。
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> 🕐 2025-12-28 11:41
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💬 **后来又经过收购并入洛克希德马丁公司。**
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